经济观察网 记者 陈伊凡商业社会变幻莫测，传统的组织形式已跟不上时代。如何才能让一个组织既能及时应对快速变化的市场，又能创造出更多价值？
10月22日，由腾讯青腾汇主办、清华大学经济管理学院高管教育中心联合主办的“组织再生长——青腾汇一课暨《组织革新》方法发布会”在清华大学举办。
在《组织革新》中，腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾大学教务长、杨三角学习联盟创始人兼会长杨国安和世界级人力资源管理大师、美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇，在调研了8家企业案例后，总结出了新的组织形式“市场化生态组织”（MOE，Market-Oriented Ecosystem）。
发布会上，杨国安和戴维·尤里奇详述了市场化生态组织的路线图。
“组织革新需要落实在机构组织层面，单单是企业高层的思路转变是不够的，需从组织层面去彻底地改变企业文化；同时，也需要去改变个人员工，使得他们能够在企业主要业务及规划等方面带来新方案和项目，从而能够进行更好的管理。”戴维·尤里奇说。
杨国安在接受经济观察网记者采访时表示，在颠覆式创新的时代，环境更加的不明确，改变更快，更加的模糊。当我们面对的环境发生突变，组织的模式也需要进化，我们需要一种新的组织物种出现，让企业能够持续成功。
以下为杨国安演讲全文：
最近几年我们最关心的研究话题就是企业现在面对的环境变化越来越快，高度不确定。怎么确保组织在这种高度不确定快速变化的环境里，能够保持敏捷、活力、创新以及客户导向， 杏耀娱乐马云若想问鼎世界首富还需问过他，杏耀官网年仅32岁财富已达667亿美元，并且能够掌握机遇，不会被时代抛弃，被淘汰，这是我们一直思考的问题。
当我们面对的环境发生突变，组织的模式也需要进化，我们需要一种新的组织的物种出现，背后的思路有一点像进化论一样。
环境发生突变了，以前的组织模式都需要升级和进化，不然的话跟不上时代，不能适者生存。
我们要介绍这种新的市场化生态组织是一种全新的组织物种，这种物种不管我们在战略规划，在组织能力要求，在组织的设计、管理的抓手，甚至领导的要求，都需要全新的升级。你要知道一个物种的进化，不单单只是进化一只手，进化一只脚，要全面一起进化。等一下戴维会讲到我们要如何做组织革新。一个新物种出现的时候，它有很多方面要兼顾和配套，不是单单一个头痛医头，脚痛医脚，解决一点问题。
VUCA时代来临
我们现在面对的环境，简单的把它归纳为VUCA时代，VUCA 指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。
VUCA时代的环境特点是变化速度越来越快。我以我在两个企业的亲身经历作为例子，在2001-2012年我在宏碁电脑负责全球经营管理，当时我们总结，全球电脑行业大概十年会有一个大变化，掌握不了就要错过。但是过去十年我在腾讯也作为高级管理顾问，我们发现互联网行业，三年到五年有一个大变化，掉一点就跟不上，所以变化的速度是很快的。
第二，行业更加不确定，很难判断。国际之间有众多不确定性，国内的监管、政策标准的改变等，也是令外在经营环境高度不确定的因素。
我们也看到很多企业经营环境越来越复杂，很多做线下的，现在做线上的，做线上的也做线下的，做2B也做2C，做2C的也做2B，很多做产业的企业也做服务了……环境越来越复杂，越来越模糊，难以判断。
后来，市场上出现了iPad，当时宏碁高管觉得iPad不影响大局，但是这是真的挑战。很多东西很难判断，尤其是对技术趋势的预判。
比如说大家认为电动汽车或者未来自动驾驶，什么时候来？我在德国作为一家公司的董事，它是专门做汽车零部件的机床，他们都知道电动汽车来了，电动汽车一来他干的活就没有了，因为机床就是机动的零部件。但是什么时候来？十年后？五年后？很难判断。所以在VUCA这个高度不确定的环境中，我们看到各行各业过去很成功的企业，因为他们对外在趋势的误判，被很多新的挑战者颠覆。比如说我们看到音乐，iPod挑战了索尼， 以前的Holiday酒店，现在被Airbnb挑战了……
所以面对这个环境，很多企业的生命周期越来越短，这里有好消息有坏消息。好消息是对于初创的企业来说，可以有机会迅速成长业务，但是也有坏消息，一个成熟的企业，或者是一个成熟的产品，也会更快地衰退。
对于我们很多企业家面对乌卡的环境，很容易被人颠覆的环境下，我们要问自己几个问题：你现在生命周期在哪里？五年前又在哪里？更重要的问题，如果你继续目前的运转模式，未来五年你认为自己会在哪里？
五年的变化是非常快速的。五年前中国上市公司市值最高的是BAT，今天中国上市公司市值最高的是阿里、腾讯两家轮流，还有美团、京东、拼多多，还有头条系，还有一家是滴滴。
五年前最值钱的十家公司，十家里有八家是美国企业，有两家是瑞士的企业。2018年全世界最值钱的十家公司，有四家是新进的，两家瑞士公司不见了，加了两家中国公司（阿里巴巴、腾讯），而且它们的市值增加了一倍。
十家里面有七家都是IT互联网相关的企业，更加集中。五年的节奏是非常快的变化，你希望在快速变化里面乌卡的环境里面是颠覆者还是被颠覆者？
企业家在动荡时代生存的“3+1”能力
面对这个快速变化的环境里面，企业需要有什么能力确保创新和敏捷性？我跟戴维·尤里奇提出现在企业更需要具备的是“3+1”的能力。
什么叫3+1的能力？面对高度不确定的变化环境，企业需要更加得“客户导向”、“客户痴迷”。
所有的企业都在嘴上说，但是很少企业真正的客户导向。很多企业在做什么？领导导向——公司里很多决策来自于老板在想什么；很多时候是内部导向——我们的部门想做什么，刷存在感；很多企业是竞争对手导向——竞争对手在做什么？我们跟着做，而不是真的看得到客户的需求没满足的需求开拓一个新的领域。
我们需要更加创新，我们利用科技掌握新的产品、新的服务、新的流程；我们需要更加敏捷，不管现有的产品服务迭代的速度，探索新的业务，我们要资源配置更加灵活。
“1”是外部感知的能力。现在外部快速变化，很多不确定，什么是真的趋势，什么是真的机会，什么是假的机会。外部的感知能力靠大数据、结构性的数据，不断搜集用户的数据，不断从竞争对手动态的环境来改变，洞察客户需求在哪里。3+1的组织能力是未来在新的环境里面企业需要具备新的组织能力。
“特种部队+球队”的组织模式
面对新环境、新战略、新组织能力的要求，企业绝大部分的组织能力、组织模式是不是能够支持这个能力？不是。
很多时候我们的组织架构是跟要建立的组织能力是脱节甚至背道而驰的。很多在主流的企业组织管理模式用的科层式组织，科层式组织是工业时代出来的。但是这种组织管理模式在企业越大越复杂的时候很容易走到走到瓶颈。科层式组织让主管员工大量时间聚焦在内部，很多审批、会议、老板开会，反应太慢不敏捷，部门太多了，部门间协调很难；层级太多了，要上面批准，不鼓励创新，人才活力很低。
我们要解决这个问题，怎么解决？2014年到2017年我做过两次调研，目的不是学术探讨，而是解决企业问题，帮助腾讯思考如何模式创新。我们还有很多生态伙伴，要帮助他们怎么思考：在这种VUCA的环境里面急需掌握机遇，如何不被时代淘汰。
我们做了两个大的动作：一个探讨过去20多年组织管理模式最新的构想，我们看到很多新的模式出来，包括有一些无边界、平台组织、网络组织、倒三角等等很多组织出现，很多组织配上某一个角度某一个维度，当我们从学术理论里面把它进一步进化，抽出背后的逻辑提炼出一种新的组织管理模式，但是我们没有说原有的模式错了，（而是）在进化，基于他们的模式再提炼。
第二次调研是从实践深度了解八家案例，能够在VUCA的环境里面不断成长，虽然可能有单个的挫折，但是纠正能力能够不断往前开拓。这八家企业是书里研究的八家企业，1997年才成立的“90后”，（我们研究的8大企业）员工人数平均有15万名员工，平均市值4361美元。
这八家企业在组织模式里面有一些共通点，令到他们面对VUCA的环境能生存。对他们企业最值得推崇的组织管理模式不是科层式，而是两个，一是特种部队，特种部队面临的环境是高度不确定多变的环境，这种管理方式最符合我们现在企业管理的模式。特种部队使命和任务很清楚；特种部队对外部环境能够快速敏捷地反应，因为高度不确定，必须给它很大的授权，不用总报告；特种部队是精兵强将，六到八个人，此外，他们是一个关键闭环，把完成这个任务的关键职能都涵盖在里面；特种部队后面还有要么是航空母舰，要么是基地，随时有军火来支持它，特种部队后面有这个平台；特种部队团队里面六到八个人能够紧密沟通，高度默契；特种部队不用整天沟通，他们通过信息共享，互相协作。
特种部队让我学到它的架构——平台+敏捷闭环的业务团队。我自己过去看到中国企业在组织管理演变最少有三个阶段：初创的民营企业组织管理是游击队，灵活多变，没什么流程。发展到一定地步后成为正规军，部门、流程很正规来做，稳定的环境有用。但面对高速不确定的环境，更有效的模式是特种部队，敏捷、灵活。
“特种部队”学的是它的架构，它的硬件。“正规军”团队我们学的是它的文化、它的人才管理。
专业球队有几个文化特点：We are a team，not family。很多企业过去强调我们是一个家庭的文化，什么叫家文化？家里面重视什么？和谐、包容、公平。球队最主要的文化是赢，一切以胜利为最高原则。
球队的文化有分工，前中后台，但是是灵活的。另外，球队里面的管理一切的人才考核以结果（为标准），每次打球进了多少球，跟能力行为相关，而不是按你的工龄、司龄，而不是按你跟老板的关系。球队里面的薪酬有非常大的差异化，过去我们主张同工同酬，现在更多讲创造多少价值，而不是职别多高，司龄多久。更多强调赢的文化，更多是外部导向，不要讲内部的平衡，内部的比较。
市场化生态组织
从组织的架构设计加球队内容文化的管理，我们得出一个新的理论提炼：市场化生态组织（MOE，Market-Oriented Ecosystem）。
这里有两个关键词， 现在来杏耀娱乐注册，即可免费申请计划软件，杏耀登录更多优惠，请咨询总代理团队QQ账号：61878109，第一，从架构来讲生态，从文化运营管理是市场化的，对应的是科层组织跟管控式。在市场化的组织里，我们更多学习特种部队，特种部队首先是业务团队，面对不同的市场、不同的特种部队，他们是闭环、敏捷、责权利结合。团队里的领军人物更像是小老板，因为这个业务团队里面的领军人物跟它的球员奖金跟业务团队创造的价值直接相关，业务团队模拟特种部队像小企业的模式。
第二，平台就像航空母舰基地一样，把所有支持前面各种业务团队的共同的资源和能力框架平台进行支持。
例如对于互联网企业很重要的资源就是流量，对于传统企业很重要的支持业务团队的支援就是采购、供应链、物流、客户服务部。有些第一层的共享平台跟业务相关，第二层现在很多企业也要做了，就是技术和数据，技术要打通。以前很多公司里面是信息孤岛，要把它打通，让企业对客户更加了解，更加能够通过数据整合做智能决策。
第三，智能的平台。平台的打造解决几个问题：每个业务单元重复做的工作；集中平台保证最优秀的人做专业的事，解决专业度问题。
平台要非常了解客户导向、客户的业务，才能够做得好。平台和业务团队两个组合解决了很多企业的两难。很多企业想长大，有规模经济，有行业的影响力，有定价权，但是长大它的问题是什么？大企业病，官僚、迟缓。通过平台业务团队，业务团队像初创企业这样敏捷、快速反应、客户导向，平台发挥大企业的经济规模。
盟友生态伙伴，盟友最主要帮助我们生态弥补产品服务，加强技术能力，或者帮助我们进入客户的渠道。这些都是生态伙伴最主要扮演的角色，2015年做战略的时候，Pony（马化腾）讲，“腾讯把半条命交给生态伙伴，借助它来加大我们的能力”。
现在业务团队与业务团队之间合作，业务团队和平台的合作，平台和战略伙伴的合作，我们更多是用市场化的运营模式。
大家的合作不是靠刷脸，不是靠老板来拍板，我们希望通过市场化生态模式更多是无形的手来建立共赢。
创新资源也是市场化，用VC基金的模式，你行我继续投，不行把你关掉。
这是整个市场化生态模式的做法，首先通过责权利结合，其次平台的角色和以前总部的角色不一样，以前总部的角色是统一管控的，现在平台的最主要角色是赋能。
拿HR来说，HR是平台的环节，过去HR被认为是“警察”，现在HR更多赋能业务团队往外打仗。表示我们很多管理的工具方式不能一刀切，要帮助不同业务团队按照它的行业特性，按照这个业务团队的生命周期给它定制组织管理、文化、人才激励措施，更多赋能。
采用这种组织管理方式，如果现在看到一个新机会，就可以建一个小的团队插在平台里，平台有很多技术，有很多数据，有很多流量支持，我能够用一个to B的team，插入马上做这个产品，做得好就规模化，做不好关掉，试错成本更低，鼓励大家更多的创新，更加敏捷。另外，这种市场化生态组织模式能够让大家自我驱动，每个人是小老板，而且更加让它发挥大企业的经济规模跟小企业的敏捷灵活。
讲一下边界，市场化生态组织不是神丹妙药所有企业都合适。最为合适的是什么情况？第一跟环境有关，必须快速变化不确定的环境，假如经济环境比较稳定可预测的，科层式组织就可以了。科层式组织是过去工业时代出来的，诞生的环境就比较稳定，可以预测的。现在市场环境变化了；第二，跟工作有关，假如你的工作偏创意，很多靠脑力不是劳动力的，市场化生态组织更适合。但是假如工作内容能够标准化的重复做的，你是可以用科层式组织。这里我带来一个观点，其实很多企业可以两个混合来用。我们叫企业组织上的“一国两制”。
外在环境高度不确定，快速变化、模糊、复杂，面对这个环境，企业的组织模式要有新的物种进化。新的物种从对外在环境的关注，对战略的敏捷度，对组织能力的要求以及它的组织架构的调整有新的要求，我们正在从科层式组织走向市场化生态组织。
对于企业来说，可以思考的问题就是：公司现在这种组织模式是不是鼓励员工把主要的时间和精力专注在理解与满足客户的潜在需求？现在公司是不是鼓励员工尝试新的产品跟服务？公司是不是赋能员工能够快速反应市场变化？我们是否具备通过搜集分析重要的信息，帮助公司做一些重要日常决策，具备外部感知的能力？假如这些是企业痛点的话， 杏耀娱乐马云若想问鼎世界首富还需问过他，杏耀官网年仅32岁财富已达667亿美元，你要思考一下在组织的整个模式是不是有进化的需求。
